本文根据上海星瀚律师事务所主任律师卫新在星瀚年度工作总结会议上的发言整理而成。
每一位入职星瀚的新同事都有一门“必修课”——《星瀚文化》，多数时候由我来分享。每次分享的开始，我都会和大家讲星瀚文化是什么——使命：成为客户心目中高效、负责的伙伴；愿景：成为一家员工幸福、部门健全的一线精品所；价值观：成为热爱法律的技术派。
关于“精品所”，我们最初的定义是星瀚的人员要有品质，星瀚的业务展现要有品质，星瀚的客户也要有品质。后来，“精品所”的概念得到延展，我们说，星瀚要成为一家“有一定规模的精品所”，规模不是目标，但能突破天花板；星瀚要做有效的、协同的规模化。于是，2016年的年底，星瀚和铭汉RICC合并；2018年，我们在南京、武汉先后设立分所；2019年，星瀚启动了“造星计划”。
过去一年中，星瀚取得了非常优异的成绩，在人员鲜有增加的情况下，我们的创收增长达到37%，人均创收持续提升，我们的部分法律服务产品在市场中积累了很好的口碑、得到了广泛的认可。
作为一家结构较为扁平、氛围非常融洽温暖的律所，大家对于律所、对于业务同事和运营同事的了解都是充分的。我问了部分同事，希望我在年会上分享什么？大家都跟我说：讲战略、讲文化。那我就回到逻辑的起点，和大家说说星瀚的战略与文化。
企业的本质
关于企业的本质，经济学家科斯（Ronald H. Coase）说过：成立企业的目标就是为了节省交易费用；节省交易费用是人们放弃自己的一部分自由、放弃自己的一部分权益，进入企业、服从一些制度的原因。为什么会有节省交易费用的诉求？因为这是一个不靠谱的世界，信息常常不对称，人们总在互相伤害。
星瀚的初衷就是想做一个非常紧密的团队，成员都是靠谱的、值得信任的。与此同时，内部的管理成本会限制企业的规模，规模的扩大和管理成本的上升应该动态平衡。所以，星瀚要做的是以靠谱为前提的适当规模化，不能仅仅为了规模而规模。
另外两位经济学家阿尔奇安（A. A. Alchian）与德姆塞茨（H. Domsetz）对企业的本质还有不同的理解，他们认为：企业存在是因为团队效应，团队就是那些能够带来比每一个成员单独产出之和还要大的产出的组织。企业是能够无中生有的、带来额外收益的经济组织，每一个成员的收入取决于他对团队的边际贡献。
基于此，企业在制定规则的时候要充分考虑边际效益，并且要思考：这些无中生有的、新增加的效用该如何归功到每一个生产要素、每一个成员身上。
我们一直说，要“把饼做大、把饼分好”，但实际上，往往是饼分好了、才会做大。“分饼”的时候要考虑资本和劳动力的问题，在一个组织中，到底是谁来进行决策；要考虑专有资源和通用资源的问题，专有资源是那些和平台绑定非常紧密的资源，平台政策应该对专有资源有所倾斜；也要考虑固定收入和剩余索取的问题，经济学上说，当一个人的工作价值非常容易明确与衡量时，就给他固定的收入，而一个人提供的资源不容易被衡量或被监督时，就给他企业剩下的利润。
当我们理顺企业的本质，了解经济学的规律，才有了星瀚战略制定的底层逻辑；我们所有的制度、举措都是与战略制定的底层逻辑相吻合的。
星瀚战略的逻辑
因为我们说了，星瀚要解决人与人之间信息不对称的问题、要避免不靠谱的情形，要把饼分好，要形成有合力的团队，所以，星瀚做出所有决策的底层逻辑都是：比较优势原理和分工协作。
比较优势原理就是指：社会中，不论是一个人、一个家庭、一个地区、甚至是一个国家，如果他们把有限的资源，包括时间和精力，只用来生产他们机会成本比较低的那些产品——也就是他们具有比较优势的产品——然后进行交换，整个社会产品的总价值就能够达到最大。
星瀚就是要做有比较优势的事情。需要注意的是，比较优势不是和别人比，比较优势永远是自己和自己比。
我举一个很简单的例子：假设我写一篇专业文章的用时为10小时，准备一场开放日分享的用时为12小时；而汪律师写专业文章需要9小时，准备分享需要8小时，那么对我们二人来说，一共花39小时，可以产出2篇文章、2场分享。这里面，我写1篇文章的成本等于准备0.83场分享，我做1场分享的成本等于写1.2篇文章，写文章是我的比较优势；对汪律师而言，他写一篇文章的成本等于准备1.12场分享，1场分享的成本等于写0.89篇文章，做分享是汪律师的比较优势。如果我和汪律师都发挥自己的比较优势，那么一样是39小时，我们可以产出的就是2.2篇文章、2.125场讲座。如此一来，大家就清楚地看到了比较优势和分工协作的意义与价值。
2019年，我们启动了“造星计划”，在原先一体化、授薪制的模式下再新增了提成化的分配模式，就是为了更好地吸引志趣相投的伙伴、一起发挥各自的比较优势，再交换，产生增量和无中生有的效益。而且在对比较优势的应用过程中，还会导入外部的成熟供应商，就像我们在2019年也建立起了星瀚税务师事务所，我们的其他外部合作模式同样在积极的酝酿过程中。
这一切战略举措的背后是我们始终相信：分工提高产量，交易增进幸福。
产品化，强运营
最后说回星瀚的具体战略：产品化，强运营。这一战略正体现了比较优势原理和分工协作。
法律服务业的分工有横向分工和纵向分工，其中，横向分工是专业领域和行业领域的区分，“产品化”是星瀚在横向分工维度的战略。一个优秀的法律服务产品要以客户为中心，真正地解决客户痛点；要对外可传播、对内可复制；能够把产品定义得非常准确、体现差异化的竞争优势。星瀚的法律服务产品一定要有专业性，就是要有不一样的解决方案、能够有效率地整合资源、要能涉足有门槛的行业。这就是我之前分享的，成为专有资源、获取剩余价值，不是随便可以被复制、被替代的。
法律服务业的纵向分工是律所内部体系与部门的划分，包括品宣、销售、业务（接洽、办案、业务支持、客服）、研发、人力资源、行政、财务、管理等工作如何安排，在我刚刚进入律师行业的时候，品宣、销售、业务支持、客服、研发等工作都被视为业务，这就无法产生比较优势，边际效应就会递减。所以星瀚怎么做？我们将品宣、整体营销、业务支持、业务管理、人力招聘、培训、知识管理职能都划归到市场运营部，还设立了法务秘书岗位来对接业务律师具体的业务协助工作，比如账单管理、立案结案归档管理等。“强运营”正是星瀚在纵向分工维度的战略，强运营就是要强化分工、让专业的人做专业的事。
新的一年里，我们要继续坚定地执行我们的战略，打造更多高质量的法律服务产品，强化市场运营部的渠道建设、增进市场运营部在业务中的价值展现。为此，我们的权益合伙人团队一定会坚持做到：汇资源、搭平台、定规则、促合作，确保权责利的公平，正向引导律所文化。
分工合作的格局不会永远不变，社会一定是动态发展的。我们欢迎年轻的律师、造星计划成员加入我们，汇聚专有资源、形成创新格局，更加重要的是，不仅要有比较优势，还一定要有分工合作。星瀚应当是值得信赖的团队，能够兑现我们的使命：高效负责地解决问题，成为客户首选的法律伙伴。
最后，呼应一下今年年会的主题“少年的你”。
在上海律协纪念律师制度恢复重建四十周年大会上有这样一段话，令我印象很深：“律师是什么？律师是一个职业，但又不仅仅是一个职业，它可以给人很多选择。在这里，你可以选择铁肩担道义；也可以选择得失寸心知；你可以选择名岂文章著；也可以选择扮猪吃老虎；你可以选择仗义执言；也可以选择隔岸观火；在这里，理想主义永不过时；实用主义同样可取。”
我想，答案在每个人的心里。
我一直说，星瀚人要当有实践精神的理想主义者，顺应规律、坚持下去。祝愿大家出走半生，归来仍是少年。
